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    电力行业测评案例
    发布:admin 发布时间:2012/6/28 浏览次数:16690 信息来源: 转载(来源于http://www.normstar.com/cases_56_1.html)

     

    一、某国有电网公司调度员校园招聘测评甄选案例

    二、某国有电力公司领导干部素质模型构建及考评系统开发案例

    三、某国有电力公司行业高管后备梯队领导力培训案例

    四、某大型核电集团操纵员(RO)素质模型构建案例

    五、某国有电力公司人才评价与发展管理系统开发案例

     

    一、某国有电网公司调度员校园招聘测评甄选案例

    【前言】
      本方案基于对某电网公司调度中心现有校园招聘流程的分析和梳理,主要遵行以下思路进行设计:
      (1)校园招聘的流程和方法设计紧密围绕电网调度员素质测评模型展开,充分发挥模型中“基础性指标”的汰劣作用以及“发展性指标”的选优作用; 
      (2)将校园招聘全流程进行合理划分,明确各阶段、各环节的甄选功能;  
      (3)围绕每个甄选环节的功能来确定测评方法、甄选标准,以及如何根据多方法、多信息验证评估的准确性; 
      (4)在统一的测评标准下进行评估,运用标准化的操作流程,提高整个人才甄选工作的规范性; 
      (5)在保证过程有效性的同时,充分考虑实际操作环境和应用成本的要求。 

      以下从两个方面展示“该电网调度中心校园招聘测评甄选方案”:
      第一部分:该电网调度中心校园招聘甄选流程图,以图表的形式展现甄选方案的整体思路; 
      第二部分:以校园招聘主流程阶段作为划分依据,详细描述各个阶段的甄选环节、测评方法、甄选标准及甄选步骤(建议),展示操作层面的具体做法。

      第一部分:校园招聘甄选流程概览


      第二部分:校园招聘甄选操作详述: 
      第一轮:初步筛选


      第二轮(一面):无领导小组讨论 + 结构化面试


      第三轮(二面):专业笔试 + 心理测验 + 结构化面试


     

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    二、某国有电力公司领导干部素质模型构建及考评系统开发案例

     

      【企业概况】
      该电力公司属特大型国有企业,注册资金为 535048万元,现有职工48390人。根据电力体制改革要求,该电力公司的定位为省域经济赖以发展的重要企业,对省内电力市场实行输配售一体化经营,负责建设、管理、经营输变电工程和省间联络线以外的省内电网,经销相应的电力电量,并负责运作省级电力市场,是省内电力市场的骨干企业和主导力量,直接为地方经济发展和人民生活提供电力保障,直接为省内发电企业电力生产提供接入电网和经销电量服务。
      该电力公司现有 28个直属单位,全省直供直管县级供电企业55个,代管(含控股)县级供电企业23个,自供自管县级供电企业3个。

      【项目背景与意义】
      随着电网业务的快速发展,同时基于国家电网“一强三优”的总体战略和该省电力公司“三型二化一强”的发展规划,企业对核心人才的管理工作提出了更高的要求。而中高层管理者作为企业总体战略规划的执行者,是经营管理的核心,也是培养核心竞争力的关键。正基于此,为了优化提升公司的领导干部队伍,该电力公司决定在科学发展观思想的指导下,与诺姆四达开展本次领导干部素质模型构建及考评系统开发工作。
      领导干部素质模型作为现代企业进行干部管理的有效工具,它代表了企业中高层管理岗位的胜任标准,它集合了企业优秀领导干部的共性特征,同时它也反映了企业在战略和文化方面对干部的倡导性要求。通过构建领导干部素质模型和引入现的人才测评工具,可以建立起企业干部的选拔、考评、培养机制,从而有效提升企业干部队伍的整体管理水平,进而间接促进和加快企业的战略实现。

      【解决方案】
      本次领导干部素质模型构建及考评系统开发工作共由三个部分组成,即,领导干部素质模型、领导干部能力素质考评系统、“四好班子”考评系统。其中领导干部素质模型是基础,而领导干部能力素质考评系统和“四好班子”考评系统是领导干部素质模型的后续应用。
      项目主要工作内容包括:
      领导干部素质模型:重点建立该电力公司本部部室和所属单位处级(含正职和副职)领导干部素质模型;
      领导干部能力素质考评系统:基于领导干部素质模型,通过行为化的360度反馈评价和差异化访谈的方式对领导干部个人的能力素质进行考评,系统将通过网络在线平台进行。
      “四好班子”考评系统:将中组部“四好班子”考核标准定义与企业实际情况进行对比,形成“四好班子”考评模型,通过行为化的方式对领导班子集体进行考评,系统将通过网络在线平台进行。

      【项目实施流程】
      为了有效实现项目目标,项目组本着系统化、实效性的原则,采用归纳法(绩优领导干部行为事件访谈与问卷调研)与演绎法(战略文化分析与研讨)相结合的总体技术思路来进行该电力公司领导干部的素质模型构建,在保证对高绩效样本进行深度调研,获取第一手资料的基础上,通过对该电力公司的愿景、使命、战略目标、核心价值观和企业文化的深入解读,将两者融为一体,从而体现以实证调研为根基,以战略文化为导向的核心建模思想。

     

      项目组在素质模型构建阶段整体经历了如下系统的调研与认证过程:

      结合该电力公司领导干部素质模型构建成果,NormStar又进而开发领导干部能力素质考评系统和“四好班子”考评系统,两个系统均采用360度反馈评价结合差异化访谈的方式进行。系统可以直接应用到领导干部的任期考核、年度考核、试用期考核与培训需求诊断中,从而为领导干部的评价、选拔与培养提供了有力的工具支撑。

      【项目界面示例】
      ?该电力公司测评系统登陆界面示例

      ?该电力公司测评系统管理界面示例

      ?该电力公司测评系统述职活动管理界面示例 

      ?该电力公司测评系统答题界面示例

      ?该电力公司测评系统测评结果示例(截取部分) 

      ?该电力公司测评系统测评报告示例(截取部分)
      候选人测评得分结果

      候选人后续培训建议

     

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    三、某国有电力公司行业高管后备梯队领导力培训案例

     

       【项目价值】
      对企业:
      帮助企业构建公正、透明的人才选拔平台,培养和发展核心后备梯队人才,保障企业人才梯队的可持续发展。
      对学员:
      通过参与式、互动式、体验式培训,帮助学员在活动过程中认识自我,认识团队,体验决策经营和团队管理理念,提升自我管理和团队管理能力,加强团队成员之间相互的沟通和理解。

      【课程特色】
      1.差异化的课程设计方式。可以根据公司情况设计典型管理案例、我们开发的课程内容与素质能力要求紧密结合,可以针对冰山模型以下的能力部分进行针对性开发(针对企业目标能力要求,而不是市场上提供的宽泛、通用培训)。设计的学习情景不同,引发的学习效果是不同的;
      2.不仅仅重视具体技能培训,更重视“态度”培养:态度训练引发的学习效果更好,更容易迁移;
      3.形式多样的游戏、活动、情景模拟,寓教于乐;
      4.启发式、参与式培训,专业培训师的分享、点评使得学员对培训学习的卷入度更高;
      5.提供学习机会和平台,加之培训师的引导、点评,可以帮助学员互相的激发,加强学员之间的横向比较和自我反思;
      6.培训与测评相结合的创新模式,即达成了培训目的,又兼顾了在活动和游戏中充分了解候选人的目的。学员在学习、接受最新管理理念和体验活动的同时,能够做到自我了解和评价,为自己的改进提升提供了良好契机;
      7.发展式的培训与测评之后,通过增加个人反馈环节和提供发展建议的方式,帮助企业落实人才发展的行动规划。

      【项目背景】
      该电力公司进入多电力行业发展阶段,人才再次成为制约企业发展的核心因素。随着各企业发展速度的提升,企业需要的优秀人才变得越来越稀缺,吸引人才的难度也越来越大,长期依赖外部招聘发展团队的做法与内部发展通道的缺失也使得企业部分内部人才在公司发展的动力不足。单纯靠招聘满足企业人才需求的日子过去了,要保证企业长期、健康的发展,必须立足于构建企业内部的人才发展通道,立足于自己来发展人才队伍,形成满足企业可持续发展的人才梯队。
      在现阶段,建立高度开放、公正、透明的核心人才选拔机制,构建关键人才梯队既为当务之急,又利在长远。

      【项目目标】
      目标1:选拔有潜力的高管后备梯队人才;
      目标2:对高管后备梯队人才候选人进行领导力培训。

      【项目实施流程和方式】 

      【培训内容和主题】
      整体主题:领导力自我发现之旅
      主题确定原则:
      公司领导力模型是人才评价和培训内容确立的标准;
      高管队伍的核心工作职能:经营和决策
      充分体验平台搭建以促进体验和能力展现
      课程安排


      【培训实施现场展示】

     

      【测评方法】
      评估模型——测评重点:
      表一 XXXX培训测评模型
      核心潜能类:相对稳定,对于胜任XX高管岗位最为重要的个人素质。
      综合能力类:此重要的,是核心潜能类素质的重要表现形式,也是胜任XX高管岗位必备的核心素质。

      报告样例:
      个人能力素质综合展示

      分析**女士的测评结果,与XX高层管理人员评估模型的素质要求相比,有明显优势,比较符合XX高层管理人员评估模型的素质要求。在核心潜能方面,她全局意识强,关注团队整体目标;注重团队合作,培养下属的意识很强;重视与关键人员建立维系良好关系,但在维护合作关系方面的策略和灵活性有所不足。此外,她在综合能力方面,对新事物表现出一定的敏感度,同时能多角度的思考问题,但考虑的深入度不足;行动迅速、效率意识强,善于推动团队共同完成目标。

      综上所述,推荐**女士为重点培养的对象。

      个人能力素质测评结果详细报告


      核心潜能类

     
    四、某大型核电集团操纵员(RO)素质模型构建案例

      【项目背景】
      核电站是一个高科技的既庞大又极其复杂的统一体,其安全性不是绝对的,会受到很多因素的影响。在影响核电站运行的诸多因素中,人的因素起决定性作用,尤其是操纵反应堆的持照人员的素质能否满足要求,将直接影响到核电站的安全稳定运行。作为关键岗位的核电站主控制室反应堆操纵员(RO)和高级操纵员(SRO)对核电站的安全运行起到了至关重要的作用。他们24小时轮流值班,担负着核电站安全运行的重担。作为主控操纵员,RO/SRO面临的工作压力大、需要掌握的知识面广、工作质量要求高,这对从岗人员的综合素质要求极高。
      核反应堆操纵员(RO)尽管只是一个技术岗位,是核电站的核心岗位,就好比飞行员一样,如果没有飞行员,再多的飞机也没有用。中国核电的发展就可能面临这样的问题。根据国家能源发展战略,未来15年内,我国将会大力发展清洁核能源。核反应堆的数量将成几十倍数量增长,而对核反应堆操作员RO的需求将会成几何数量增长。可难题是一个RO的培养周期要6-8年,培养一个RO的成本比培养一个战斗机飞行员的成本还要高,从初选到最后成功的概率并不是很高。
      如何以更科学、合理的方式选拔、培养一支高素质的RO/SRO人员队伍,以满足广核集团当前发展形势下多出人才、快出人才的需要?如何提高RO人才的选拔效果,提高培养培训的有效性,缩短培训周期也是一种期望。而要达到这一目标的前提是建立RO的岗位胜任力模型(简称能力素质模型),而世界上还找不到现成的RO能力素质模型,要解决这一问题,只有自己来做了。该公司各级领导相继提出了以“RO/SRO素质模型”为核心理念的选拔培养方式,将“RO/SRO素质模型的建立和应用”项目纳入公司的五年发展计划和2006年的管理改进计划,并期望通过该项目的实践,探索出核电站管理人员和核心技术骨干“素质模型和应用体系”建立的有效方法和途径。
      因此,该核电运营公司聘请诺姆四达为他们的特殊岗位RO构建能力素质模型。诺姆四达与该核电站共同组成项目组,紧紧围绕以应用为导向的研究型项目定位,以严谨、认真的工作态度,科学、专业的研究方法,规范、系统的项目管理与组织,按时按质地顺利完成了项目。该项目自2006年7月开始,历时半年完成了RO和SRO(高级操纵员)两个岗位的模型构建工作,于12月底提供了一整套的成果文件。这些文件构成了一个完整的成果体系,分别回答了RO和SRO的人才素质标准、利用什么工具和方法对RO和SRO的候选人进行素质测评、如何帮助RO和SRO提升自我素质等问题。目前这套模型是全球唯一的经过严格流程开发出来的RO素质模型,成果已经用于他们的人员选拔和培训课程设计之中,正在中国的核电事业发展中发挥着重要作用。

      【项目内容】
      RO岗位特点:
      1、工作紧张度高
      2、工作责任重大,压力大
      3、需要知识面广,经验重要
      4、沟通能力很重要
      5、时间长了枯燥
      6、生活质量受影响

      人才选拔面临的困境:
      1、人才需求数量和质量的压力大
      2、培养时间长,一般是6-8年
      3、综合素质要求极高,人才难觅
      4、目前成功率不是很高。
      5、培养失败给组织和个人都带来困难。

      我们的任务:
      1、构建核反应堆操作员岗位人员所具有的标准素质模型;
      2、针对核反应堆操作员素质模型建立相应的测评工具与方法;
      3、素质训练课程开发;
      4、核反应堆操作员选拔体系构建。

      项目执行第一阶段:素质模型构建
      时间:三个月
      主要工作内容: 
      数据调研:主要运用了工作分析访谈、现场观察、行为事件访谈、测量等方法,前后共有117人/次参与数据调研工作;
      模型构建:包括访谈编码、测量结果统计分析、素质指标的讨论修订和模型的校验与修订等四个子阶段,本阶段共经过了8次项目工作组的内部讨论和3次项目组的研讨会议,总的研讨时间为60小时。
      成果:《RO-SRO素质模型手册》 
      说明:根据该公司的实际需要和对素质模型的精度要求,本次素质模型构建采用了所需时间最长、对资源要求最高的方式,即标准的胜任力建模思路,即采用完全实证研究的方法探索绩效优秀的任职者和绩效普通的任职者之间的素质差异。

      项目执行第二阶段:素质测评工具开发及应用方法设计
      时间:两个月
      主要工作内容:
      题本开发:以素质模型为基础,项目组先用约1个月的时间编写心理测验量表和行为评定问卷的原始题目,之后经过12次内部研讨会议,逐题进行讨论修订。
      工具试测:为获取各工具的技术参数,项目组进行了两次工具试测,共有来自运行一线的95位员工参与试测。
      修订定稿:结合试测结果与运行人员的反馈意见及建议,项目组对测评工具进行了四次修订,共有来自运行处和培训中心的40位RO、SRO与教员参与修订研讨,讨论时间约20小时。
      成果:
      心理测验量表4份;行为评定问卷3套6份;
      三本工具配套使用手册

      项目执行第三阶段:素质测评组织实施
      时间:三周
      主要工作内容:
      组织实施两次素质测评:组织学操候选人(60位)和外培返回基地的新进员工(164位)进行了岗位适应性测验;
      测评结果报告撰写:为所有接受测评的测试对象撰写了个人测评结果报告(共224份),两份团体分析报告
      成果:
      224份个人素质测评结果报告
      两份针对性的素质测评团体分析报告

      项目执行第四阶段:素质训练课程开发与示范教学
      时间:一个半月
      主要工作内容: 
      课程开发:主要内容包括项目组调研、内部讨论、课程开发与修订,其中项目组讨论共5次,合计15小时。
      示范教学:为新选拔上来的12名学操进行主题的素质训练。
      成果:
      操纵员岗位适应性培训课件、教案和教材
      示范教学一次

      项目执行过程概述
      RO-SRO素质模型项目自2006年7月6日正式启动,至2006年12月30日全部完成,历时近六个月。


    项目研讨会现场


    五、某国有电力公司人才评价与发展管理系统开发案例

      【项目背景】
      该国有电力公司主营电力项目投资、开发及经营管理;发电生产和新能源项目开发、生产及经营;电力、能源项目管理等业务,下属18个家电厂,业务遍及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等区域,资产总额达977亿元,被中国电力企业联合会授予“全国电力行业优秀企业”称号。公司领导希望开发“人才评价与发展管理系统”,通过这一系统进一步提高人才考核、选拔和评价的科学性、公平性和客观性,提高人才培养和发展的针对性、准确性,提升公司人才开发与管理品质。

      【项目目标】
      构建人才标准体系,即构建各层级管理人员素质模型
      开发人才考评体系,即开发360度评价问卷、述职系统及人机测试评价系统
      模型管理手册、测评流程手册、系统使用培训
      诺姆四达的咨询顾问利用多年积累的构建素质模型的成功经验,对该公司的高中基层50多名管理人员及各位领导进行了工作分析访谈、BEI访谈、战略文化访谈,并通过大规模的调查问卷、多次的专家研讨,为各层级管理人员量体裁衣,开发了独具特色的三级管理人员素质模型。
      诺姆四达的咨询顾问在高级管理人员素质模型的基础上,根据多次成功为企业设计内部360°反馈评价问卷的经验,为该电力公司量身开发了人才考评体系,即360度评价问卷、述职系统并将系统植入对方的ERP系统,主要用于考察该电力公司总部及下属电厂领导在执行、创新等5个方面的评价内容,问卷维度涵盖上级、同级、下级和自评四个不同角度。经过多次研讨和为期2个月的问卷开发、问卷试测、问卷修订最后才将高级管理人员的360度评价问卷植入到ERP系统中,以网络的形式呈现。同时,诺姆四达为该公司进行干部考核和管理的相关人员进行了系统使用培训,并将评价报告模板和系统操作手册等提交领导。
      2009年10月21日,该电力公司总经理、副总经理、党委书记三个岗位的后备人才候选人同时使用诺姆四达360度评价系统成功进行了评价,本次测试全部实现网络化,每位问卷填写人只需要30分钟左右的时间即可完成,报告即时生成,在后备人才选拔方面作为重要依据,实现了对传统干部考核内容和形式的突破。

      【项目价值】
      诺姆四达开发的全新的360度评价系统克服了传统360°评价问卷定性评价较多、无法真实了解被评价者实际行为表现的弊端,融合诺姆四达行为面谈(BEI)思想,“以行为式评价代替定性判断”的独特设计理念,大大提高问卷评价的真实性。此外所有问卷全部实现网络获取、网络完成,能够同时容纳上千人进行测试,大大减少了企业内部人力资源工作的时间成本和人力成本,提高了工作效率;所有测评数据和报告都能在线即时生成,并以最简洁易懂的语言呈现测评结果。
      该电力公司通过人才评价与发展管理系统的开发与应用,能够形成一套科学、公开、公平、公正的选人用人机制,提高员工对领导干部及后备人才管理工作的满意度和公信度;能够多渠道、多方式的发现和选拔领导干部及后备人才,为人才的成长创造平等竞争的条件,优化领导班子结构,提高领导干部及后备人才队伍的整体素质;能够对领导干部及后备人才的职业发展规划进行设计、执行、评估、反馈与修正;同时能够进一步拓宽了国华电力识人选人的视野,把更多优秀人才集聚到推进国华事业的发展中来。

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